Центральный ф о. Центральный федеральный округ. Принципы управления ЦФО

Если Вас интересует автоматизация бюджетирования, внедрения казначейства или учета по МСФО — ознакомьтесь с нашим .

В рамках системы бюджетирования вводятся различные виды центров финансовой ответственности (ЦФО): ЦД, ЦЗ, ЦМД, ЦП, ЦИ. По отношению к различным видам ЦФО руководство Компании применяет различные принципы финансового управления, учитывающие специфику указанных видов ЦФО.

Принципы управления ЦФО

Основные принципы финансового управления, применяемые к разным ЦФО:

Получите 267 видеоуроков по 1С бесплатно:

1. ЦЗ (центр затрат) – оптимизация производимых им затрат. На минимизацию затрат и экономию бюджетов мотивируются руководство и персонал ЦЗ.
2. ЦД (центр доходов) – максимизация формируемых им доходов. На максимизацию доходов мотивируются руководство и персонал ЦД. При этом ЦД имеет и свои затраты, связанные с получением дохода.
3. ЦМД (центр маржинального дохода) – максимизация формируемого им маржинального дохода (разницы между доходами центра и его прямыми затратам). При этом ЦМД имеет и свои затраты, связанные с получением маржинального дохода.
4. ЦП (центр прибыли) – максимизация прибыли от деятельности ЦП. Руководство и персонал ЦП мотивируются на достижение заданных показателей прибыльности/ убыточности. Акцент руководства Компании смещается с оперативного контроля деятельности ЦП, его расходов и доходов на контроль финансового результата ЦП. ЦП не являются в полной мере самостоятельными, т.к. руководство Компании может накладывать на их деятельность ограничения.

Статус ЦФО присваивается каждому направлению, принадлежащему Компании. Структура ЦФО Компании имеет различные уровни, находящиеся в отношениях подчиненности друг другу. Так, ЦФО третьего уровня агрегируются в ЦФО второго уровня, которые, в свою очередь, агрегируются в ЦФО первого уровня.

Ответственность руководителей ЦФО

1. Руководители ЦФО в процессе бюджетирования несут ответственность: за достоверность и своевременность предоставления плановой и отчетной информации в экономический отдел (ЭО); за выполнение бюджетов, выполнение вмененных показателей эффективности ЦФО.
2. Руководители ЦФО в процессе бюджетирования обязаны: изыскивать и предлагать возможности использования внутрипроизводственных резервов, экономии расходной части бюджетов, и увеличения доходной части бюджетов.
3. Руководители ЦФО в процессе бюджетирования имеют право: выдвигать предложения по совершенствованию процесса бюджетирования, получать у руководителей других ЦФО и у Финансового директора информацию для составления бюджетов.
4. Руководители ЦФО представляют на рассмотрение и защищают бюджеты перед Председателем бюджетного комитета.

Центральный федеральный округ образован Указом Президента Российской Федерации № 849 от 13.05.2000г.

В состав Центрального федерального округа входят 18 субъектов Российской Федерации: Белгородская, Брянская, Владимирская, Воронежская, Ивановская, Калужская, Костромская, Курская, Липецкая, Московская, Орловская, Рязанская, Смоленская, Тамбовская, Тверская, Тульская, Ярославская области и город Москва. Центр Центрального федерального - город Москва (площадь 1,1тыс. км2, численность населения на 01.01. 2007 г. - 10,4 млн человек).

Площадь территории Центрального федерального округа составляет 650,7 км2 или 3,8% от площади территории России. Округ является самым заселенным России (37,3 млн человек), при этом 78,8% населения проживает в городах.

По , как и по количеству жителей, Центральный федеральный округ занимает первое место среди федеральных округов: 57,2 чел. на км2. Максимальная плотность населения в Москве (9 571,6 чел. на км2) и Московской области (141,7 чел. на км2), наименьшая плотность населения в Костромской (13,2) и Тверской (19,3) областях.
Центральный федеральный округ относится к высокоурбанизированным регионам: почти три четверти населения проживает в 40 крупных городах.

Крупнейшими городами центрального федерального округа являются Москва, Воронеж, Ярославль, Рязань, Тула, Липецк, Иваново, Брянск, Тверь, Курск. Численность остальных городов не превышает 440 000 человек. Всего на территории округа расположены 300 городов.

Территория Центрального федерального округа расположена в нескольких природных зонах - хвойных, смешанных и широколиственных лесов, . Преобладающая часть территории принадлежит бассейнам рек Волги и Дона.

Главное природное богатство Центрального федерального округа - железные руды Курской магнитной аномалии, которая по геологическим запасам занимает первое место в мире, по балансовым - первое место в России. Неглубокое залегание и высокое качество руд обусловливают эффективность их добычи. Из других видов минеральных ресурсов в округе представлены крупные запасы мела, известняка, огнеупорных и кирпичных глин, мергеля, а также строительных, стекольных и формовочных песков. Центральный федеральный округ небогат топливно-энергетическими ресурсами. Запасы топлива представлены буроугольным бассейном, который расположен на территории 5-ти областей - Тверской, Смоленской, Калужской, Тульской и Рязанской. Балансовые запасы угля составляют около 4 млрд тонн, глубина залегания - до 60 метров, мощность пластов - 20–46 метров, горно-геологические и гидрологические условия неблагоприятны. Подмосковные угли отличаются низким качеством (невысокая калорийность, высокая , зольность и сернистость). В северной и центральной части округа имеются месторождения торфа. Прогнозируется открытие нефтяных месторождений в Ивановской, Костромской и Ярославской областях.

Специализация экономики Центрального федерального округа территориально дифференцирована. Юг округа (Центрально-Чернозёмный экономический район) специализируется на горнорудной, металлургической, некоторых отраслях машиностроения и химии, а также на интенсивном сельскохозяйственном производстве. На севере и в центре (Центральный экономический район) преобладают высокоразвитое многоотраслевое машиностроение и металлообработка, химическая промышленность, разнообразные отрасли , некоторые отрасли лёгкой промышленности.

Лидирующими отраслями в структуре промышленного комплекса Центрального федерального округа являются машиностроение и металлообработка. В округе развиты ракетно-космическая промышленность, авиастроение, электронная и радиопромышленность, железнодорожное машиностроение, производство точных машин, станков с числовым программным управлением, робототехники. Важной отраслью специализации региона является химическая промышленность, представленная не только производством удобрений, но и химией органического синтеза (синтетические смолы, пластмассы, лавсан и прочее). Округ производит до 30% продукции лёгкой промышленности, занимает ведущее место в стране по выпуску хлопчатобумажных, льняных, шерстяных и шёлковых тканей. Широко развита пищевая промышленность, в которой лидируют сахарная, мукомольно-крупяная, маслобойная, мясная, спиртовая, кондитерская, плодоовощная и табачно-махорочная отрасли.

Центральный федеральный округ - один из крупнейших производителей полиграфической продукции, значительная доля которой выпускается на полиграфических комбинатах в Москве и Московской области, в Твери, Ярославле, Рязани.

Центральный федеральный округ лидирует среди федеральных округов по всем основным показателям социально-экономического развития. Лишь по общему объёму промышленного производства он несколько уступает . Московский регион (Москва и Московская область) занимает ведущее место в экономике округа, обеспечивая 84% поступлений в федеральный бюджет. Округ выделяется самой значительной в стране территориальной дифференциацией денежных доходов населения (десятикратной между Москвой и Калужской областью).

На территории Центрального федерального округа находится крупнейший экономический, политический, научный и культурный центр России - её столица. Москва - крупнейший финансовый центр России, важнейший транспортный узел, обеспечивающий широкий комплекс транспортных услуг. Здесь достигнут наиболее высокий в стране уровень развития сферы услуг, оптовой и , ориентированных на ареал концентрации потребительского спроса. В городе быстро развивается сектор информационных и коммуникационных услуг. В сфере промышленного производства в Москве ведущую роль играют наукоёмкие , автомобилестроение, станкостроение, а также электроэнергетика, производство строительных материалов, различные отрасли лёгкой и пищевой промышленности.

Среди других округа выделяются города Воронеж, Тула и Ярославль.

В рамках системы бюджетирования информация аккумулируется и анализируется как предприятия в целом, так и центров финансовой

ответственности. Формирование комплекса взаимодействия центров финансовой ответственности осуществляется в соответствии с предварительно выработанной стратегии, требует всестороннего анализа и перестройки действующей у предприятия и других структур системы управления, организационной, производств. Это целенаправленная работа по созданию не просто набора центров финансовой ответственности, а по созданию комплекса взаимодействующих (симбиоза) структурных подразделений.

Центр финансовой ответственности - отдельное подразделение (сегмент) предприятия, возглавляемый руководителем, который отвечает за результаты его деятельности.

Как правило, в финансовой структуре выделяют четыре типа центров финансовой ответственности (рис. 4.7):

Рис. 4.7. Типы центров финансовой ответственности

1) центры затрат;

2) центры доходов;

3) центры прибыли;

4) центры инвестиций.

Руководитель центра финансовой ответственности первого типа контролирует расходы, другой - доходы (выручку), третьего - прибыль (расходы и выручку) и четвертого - средства, которые инвестируют в структурное подразделение (расходы, выручку и инвестиций).

Центры финансовой ответственности могут быть центрами юридической самостоятельности (например, зависимые и дочерние организации в холдинге) или входить в состав организации на правах структурных подразделений (строительно-монтажное управление в строительном тресте, отдельные цеха, участка, бригады на заводе). Конкретный перечень ЦФО определяется субъектом хозяйствования самостоятельно и во многом зависит от организационной структуры предприятия.

На практике чаще всего применяют такие принципы выделения ЦФО в субъекта хозяйствования:

Функциональный;

Территориальный;

В соответствии с организационной структуры;

Подобной структуре расходов.

ЦФО успешно функционируют при соблюдении следующих условий:

Согласованности целей и задач предприятия в целом и его отдельных ЦФО;

Делегирование полномочий и определение финансовой ответственности для руководителя ЦФО;

Разделения показателей затрат и выручки на регулируемые (контролируемые) и нерегулируемые (неконтролируемые)

Включение в сферу ответственности менеджера только тех показателей затрат и выручки, на которые реально можно влиять;

Наличие контроля качества деятельности руководителя ЦФО;

Учет социально-психологических факторов при разработке системы материального стимулирования ЦФО.

Основой для внедрения системы бюджетирования является распределение предприятия на ЦФО. Охарактеризуем основные центры ответственности, приведенных ниже.

1. Центры затрат. Центры затрат образуют те подразделения предприятия, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы и таким образом влияют на расходы. Соответственно центры затрат отвечают за их величину. Примером центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана и т.д.).

Центры затрат должны формироваться с учетом организационных и технологических аспектов предприятия. Степень детализации мест возникновения затрат у предприятия различна и зависит от конкретных задач, поставленных руководством перед менеджерами. Центр затрат может быть как достаточно большим, так и малым. В первом случае это может быть завод, во втором - рабочее место. Крупные центры затрат могут состоять из более мелких, в то же время несколько рабочих мест могут быть объединены в более крупные центры затрат (отдел, службу, цех). Чем больше размер центра финансовой ответственности, тем выше йота степень ответственности.

Руководитель такого ЦФО (начальник отдела, мастер) непосредственно отвечает за расходы данного подразделения и должен обеспечить выполнение

запланированных показателей. Менеджер центра затрат должен надлежащим образом организовать нормирование, планирование и учет производственных затрат. Это необходимо для своевременного контроля и управления затратами, оценки эффективности их использования.

Так, при формировании центров затрат промышленного предприятия необходимо учитывать следующее:

Каждый центр затрат, возглавляемый соответствующим руководителем, должна быть отдельной сферой ответственности;

Центр затрат должен объединять однотипные машины и рабочие места, обусловливающие расходы однородного характера. Это позволяет определить совокупность факторов, влияющих на величину расходов данного центра, и выбор базы распределения затрат по носителям затрат. В качестве базы распределения в центрах затрат обычно выбирается загрузки производственных мощностей, поскольку именно она является основным фактором, определяющим величину расходов на производственных участках;

Все расходы по их видам должны списываться на центры затрат.

Руководитель любого ЦФО имеет определенные полномочиями и финансовую ответственность. Соответственно, руководитель центра затрат имеет минимальные управленческие полномочия и отвечает только за совершенные выиграть. Установление же цен на производимую продукцию и объем выпуска не входит в его компетенцию. Менеджер центра затрат вправе принимать решение только о сокращении расходов (не в ущерб качеству) с целью выполнения запланированных показателей или достижения максимальных результатов при существующем уровне затрат.

Отдел снабжения не может произвольно сокращать расходы путем уменьшения числа комплектующих, закупаемых а отдел маркетинга не может влиять на рост продаж путем увеличения цен. Расходы делятся на две группы;

1) регулируемые (контролируемые)

2) нерегулируемые (неконтролируемые).

Если руководитель ЦФО может влиять на расходы, то последние являются регулируемыми, а если они не поддаются управлению, то они нерегулируемыми. Как, пример, можно рассмотреть ситуацию, когда в производственном цехе допущены перерасхода сырья и материалов. Эти расходы являются контролируемыми для начальника цеха (центр затрат) в случае, когда перерасхода обоснованные нарушением технологического процесса. В случае приобретения предприятием материалов низкого качества будет отвечать за это начальник отдела материально-технического снабжения, а для начальника цеха расходы будут неконтролируемыми.

Формирование центров затрат способствует:

Рационализации структуры расходов;

Контроля и оперативного реагирования на отклонения от нормальной запланированной величины расходов;

Сокращение отклонений фактических затрат от нормативных;

Уменьшение затрат с учетом ответственности за это конкретных структурных подразделений, должностных лиц.

Однако уменьшение расходов имеет свой предел, после которого это невозможно без снижения качества продукции.

2. Центры доходов. Центры дохода отвечают за доход, который они приносят предприятию в процессе своей деятельности. Для того чтобы отвечать за доход, подразделение должно иметь возможность влиять на его уровень. Поэтому центром дохода может выступать подразделение предприятия, занимающегося реализацией готовой продукции, товаров и услуг, то есть функционально предназначен для получения дохода (отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т.д.).

Центр доходов - это структурное подразделение предприятия (организации), руководитель которого в рамках выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имеет полномочий по защите по варьирования ценами и ограничен в расходовании средств (в пределах бюджета).

Очевидно, что каждый ЦФО осуществляет определенные расходы. Однако в некоторых случаях руководство предприятия может принять решение об ответственности руководителя, например, отдела маркетинга или коммерческого отдела только за доходы (выручку). Разделяя предприятие в центры доходов, администрация считает, что этот показатель является основным для оценки результатов деятельности менеджеров структурных подразделений.

Выбирая доход от основной оценочный критерий, необходимо учесть следующие правила:

Доходы каждого ЦФО должны быть сформированы объективно, независимо от величины дохода всего предприятия;

Рост доходов одного подразделения не должен вести к снижению доходов в целом по предприятию (организации).

Критерием оценки деятельности менеджеров служит величина заработанных доходов.

3. Центры прибыли. Центры прибыли отвечают перед руководством величины полученной прибыли. Они, как и центры маржинального дохода, контролируют и доходную, и расходную сторону своей деятельности, но речь идет уже о доходах и расходы не отдельного направления, а

всего предприятия в целом. Согласно центром прибыли выступает самостоятельное предприятие - как отдельное, так и в составе многоуровневой структуры, например холдинга.

Центрами прибыли на предприятии являются выделенные в отдельные бизнес-единицы (контролирующие одновременно выпуск и сбыт) производственные подразделения. Примером такого рода ЦФО могут быть: хозрасчетные структурные подразделения, выделенные на отдельный баланс, дочерние предприятия. Руководители ЦФО на прибыль должны выполнять следующие задачи:

Принимать управленческие решения в области финансов и экономики предприятия;

Контролировать и доходы, и расходы своих подразделений;

Обеспечивать рост прибыли, поскольку именно по этому показателю оценивается эффективность их деятельности;

Реализовать расширенные полномочия, за которые они отвечают в большей степени, чем менеджеры центров затрат.

Главной целью центра прибыли является максимизация прибыли на основе оптимизации трех факторов: потребленных ресурсов, объема произведенной продукции и цены. Выбор прибыли в качестве основной оценочного критерия деятельности менеджеров практикуется более 40 лет в Великобритании.

4. Центры инвестиций - это сегменты бизнеса, руководители которых одновременно контролируют доходы, расходы своих подразделений, а также эффективность вложенных в них средств. Примером подобных центров инвестиций могут быть крупные дочерние компании промышленных холдингов. Главной целью центра инвестиций является максимизация рыночной стоимости дочерней компании.

Центры инвестиций имеют право управлять не только оборотным капиталом, отвечать за объем заработанной прибыли (как предыдущие четыре типа центров), но и внеоборотных активов (основных средств и нематериальных активов), например построить новый цех, заменить устаревшее оборудование, приобрести новое программное обеспечение, а в больших масштабах - купить или продать бизнес и т. Это означает, что центр может осуществлять инвестиции и дезинвестиции. В этом случае центр инвестиций обязан обеспечить эффективное использование этих инвестиций, предусматривающей ответственность за рентабельность всех активов компании. Под инвестициями понимают НЕ совокупность проектов долгосрочных вложений, а весь инвестированный в предприятие капитал. Центр инвестиций - это, как правило, предприятие, или самостоятельное, или в составе многоуровневой структуры. Однако в практической деятельности инвестиций может быть и подразделение в составе предприятия, например

региональный филиал, который сам определяет, какими основными средствами она будет оперировать, осуществляя свою хозяйственную деятельность.

На менеджеров центров инвестиций положены не только функции контроля затрат, доходов и прибыли, но и право самостоятельно принимать инвестиционные решения о распределении инвестиционных ресурсов, выделенных руководством предприятия, по различным проектам на основе предварительной оценки их коммерческой эффективности.

Для измерения эффективности деятельности различных центров инвестиций применяют трансфертные цены, показатель нормы прибыли на инвестиции (прибыль / инвестиции). При измерении нормы прибыли на инвестиции большая часть организаций включает основные средства в суммарные инвестиции по остаточной стоимости, то есть по первоначальной стоимости за вычетом накопленной амортизации. Такая практика может привести ежегодно к "автоматического" повышения нормы прибыли на инвестиции, поскольку знаменатель дроби становится все меньше из-за ежегодного увеличения накопленной амортизации.

Такой подход измерения нормы прибыли на инвестиции не создает высокий уровень мотивации менеджеров центров инвестиций в разработки проектов технического перевооружения и модернизации производства. Это объясняется тем, что в случае принятия нового инвестиционного проекта такой подход обычно вызывает снижение нормы прибыли на инвестиции. Таким образом, менеджеры центров инвестиций должны быть уверены в том, что высшее руководство предприятия при оценке их действий будут понимать суть главных причин явного ухудшения показателей нормы прибыли их центров инвестиций.

Кроме проблемы формирования комплекса взаимодействующих центров финансовой ответственности в бюджетировании возникает задача стимулирования экономии затрат или жесткой взаимосвязи их с конечными результатами. В связи с этим органической частью системы бюджетирования является эффективно действующая система материального стимулирования ЦФО, их руководителей и отдельных работников.

Для увязки бюджетирования с премированием нужно руководствоваться основными принципами построения эффективной системы материального стимулирования, к числу которых можно отнести следующие:

1) источником образования премиального фонда предприятия должна быть часть чистой прибыли за бюджетный период;

2) учетной и аналитическим обеспечением формирования и распределения премиального фонда предприятия по итогам бюджетного периода является учет, контроль и анализ деятельности по ЦФО;

3) базой исчисления коэффициентов премирования должны быть благоприятные отклонения от плана по централизованно назначенного подразделения бюджетным параметрам;

4) выбор показателей и условий премирования обусловлено распределением полномочий между подразделением (работником) и вышестоящим органом в предприятия;

3) работник (подразделение) должен стимулироваться только за те показатели (факторы хозяйственной деятельности), которые от него зависят (являются контролируемыми). Не зависящие от работника факторы хозяйственной деятельности и не должны включаться в базу расчета премиальных;

6) подразделения должны выбирать величины показателей премирования таким образом, чтобы специалист был одинаково заинтересован в альтернативах увеличение финансовых результатов деятельности предприятия;

7) соблюдение правила равного размера премиальных разных подразделений (ЦФО) за равный вклад в финансовый результаты предприятия;

8) различными должны быть показатели премирования для персонала и руководителей подразделений (ЦФО) по срокам начисления;

9) основанием для начисления и распределения премиального фонда должны выступать гибкие ставки (коэффициенты) премирования.

Для различных центров финансовой ответственности возможен такой перечень условий премирования (табл. 4.6).

Таблица 4.6

Условия премирования для центров финансовой ответственности

Рассмотрены основные типы центров финансовой ответственности (ЦФО) целесообразно детализировать, выделив их отличительные особенности и случаи несогласованности. Подразделения предприятия, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, являются центрами затрат и их специфика заключается прежде всего в том, что такое подразделение в процессе своей деятельности является Центром затрат. Подразделения предприятия, которые отвечают за доход, который они "приносят" предприятию за счет своей деятельности является центром дохода, хотя они осуществляют и определенные расходы. Например, Отдел продаж осуществлять расходы на зарплату работников, рекламу, аренду и т. Поскольку в центре дохода не может быть затрат, то в данном случае на базе отдела продаж нужно создать два центра ответственности центра дохода, где будут осуществляться расчет доходов и центр затрат, в котором будет учитываться расходы. Принцип образования центров дохода подробнее охарактеризованы в разделе "Формирование ЦФО".

Руководитель отдела продаж будет отвечать как за доходы (в центре дохода), так и за расходы (в центре расходов). Здесь возможны два варианта ответственности за эти затраты в зависимости от того, кто именно (или же) определяет величину расходов.

Первый вариант. Перечень расходов такой, что от их величины уровень перенесенного дохода не зависит. Тогда расходы определяет вышестоящий подразделение, то есть именно он определяет объем и направления расходования средств. Такая ситуация характерна, например, для собственного фирменного магазина производственного предприятия: аренда помещения фиксированная, зарплата предназначена работникам по штатному расписанию, оборудованием обеспечили, товар завозится своим транспортом. Расходы получаются как бы поставлены, магазин ними не управляет и поэтому за их уровень не отвечает. Зато он имеет право подбирать ассортимент и варьировать цены и, следовательно, влияет на уровень "принесенного" дохода.

По строгого подхода к ситуации можно утверждать, что уровень перечисленных расходов все - таки влияет на уровень "принесенного" дохода, например, доход связан с торговыми площадями, а через них - с большей или меньшей суммой арендной платы, однако факт увеличения торговой площади вовсе не означает автоматического увеличения дохода в соответствующей пропорции, там задействованы еще и другие, не менее значимые факторы. Поэтому для охарактеризованной ситуации целесообразнее считать, что центр за свои расходы не отвечает. Понимание этого момента является важным для определения руководством предмета ответственности подобного подразделения.

В этом случае центр затрат магазина получает статус ЦФО - центра финансового учета - в отличие от ЦФО. Данный статус означает, что учет осуществляют в центре, но величины учитываемых показателей ЦФО не отвечает. Поскольку он не управляет деятельностью. Таким "подсчитываемые", а неконтролируемым показателем в этом случае являются расходы, а ЦФО будет называться Центром учета затрат.

Итак, Центр финансового учета - это структурное подразделение, осуществляющее учет установленных для него показателей доходов и (или) расходов, но не отвечает за их величину.

Понятие ЦФО исторически появилось раньше ЦФО, так как на начальном этапе развития теории управления по центрам ответственности учет был реализован в центрах, отвечающих за сбор учетных данных., А ответственности величины достигнутых показателей не было. Впоследствии, когда начали таким образом осуществлять, стало понятно, что счет - это всего лишь информация, а для реального управления необходима полноценная ответственность. Необходима ответственность была установлена для каждого центра через бюджет, и таким образом появились ЦФО (центры финансовой ответственности).

Наличие ЦФО не означает, что такая ответственность "исчезла". Отсутствие ответственности на данном уровне предполагает переход ответственности за эти показатели в вышестоящий ЦФО - а именно тому, который своим решением определил их величину.

Второй вариант. Отдел продаж имеет право самостоятельно осуществлять расходы на: командировки, зарплату, рекламу и т.п., уровень которых влияет на уровень "принесенного" дохода. Например, рекламную компанию проводили с целью повышения объема продаж, и центр отвечает за соответствующие расходы. их необходимо контролировать, чтобы они не становились безграничными и обеспечивали в соответствующей пропорции прирост дохода. В этом случае подразделение реально отвечает за уровень "понесенных" расходов, то есть полноценным ЦФО типа "центр затрат".

Как видно из вышеуказанного, если подразделение предназначено для получения дохода, то как центр дохода, который отвечает за доход, но при этом может еще отвечать за расходы как центр затрат. Это нередко приводит к задаче и к какому типу ЦФО отнести тот или иной подразделение? При появлении сомнений критерием должно выступать основное функциональное назначение подразделения.

При создании Центров маржинального дохода (МД), последние отвечают за его величину (чистый доход, маржинальная прибыль, брутто - прибыль). Бизнес - направления, которые отвечают за эффективность деятельности,

контршпоють и доходную, и расходную части своего бюджета, но расходы только в части прямых затрат. Под прямыми затратами понимают те, которые могут быть непосредственно сопоставлены с объектом возникновения: например, стоимостью купленного товара. Тогда полученные доходы сначала направляют на покрытие накладных расходов самого бизнес - направления (в нашем примере - торговли), например, аренда склада, зарплата руководителя, на покрытие накладных расходов предприятия и далее - на формирование чистой прибыли. Эта схема дает возможность распределить расходы по уровням: сначала выделяют прямые расходы на продукт, затем накладные расходы направлении, которое произвел и реализовал этот продукт, затем накладные предприятия, и холдинга. Распределение расходов по уровням, позволяет должным образом их контролировать: на каждом уровне в лице ответственного подразделения ответственность определяется достаточно четко. Кроме контроля такое подразделение позволяет оценивать эффективность как продуктов / услуг, так и подразделений, то есть реализовать не только контроля, но и функцию анализа и принятия решений.

Особый интерес представляет тот момент, что центр маржинального дохода (ЦМД) может состоять из аналогичных центров, которые отвечают за доходы и прямые расходы деятельности на более низком структурном уровне. Например, на предприятии есть несколько направлений деятельности, в том числе "Торговля". В ней, в свою очередь, выделяются два продуктовых направления: "Сигареты" и "Напитки", и каждый из них ведут в соответствующем структурном подразделении. Оба они становятся центрами маржинального дохода. В направлении "Сигареты" выделяют, в свою очередь, два направления: "Отечественные сигареты" и "Импортные сигареты", а в направлении "Напитки" - "Спиртные напитки" и "Безалкогольные напитки". Все они становятся центрами маржинального дохода внутри ЦМД более высокого уровня. Таким образом устанавливают сквозную ответственность всей структуры снизу доверху.

На практике подразделениям слишком часто приписывается ответственность когда по факту они ее способны «нести».

Центры прибыли отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, но контролируют как доходную, так и расходную сторону своей деятельности по отношению ко всему предприятия. Значит, центром прибыли может быть только упавшего предприятие - самостоятельное или в составе холдинга.

Центр прибыли по аналогии с ЦМД может включать в себя центры прибыли более низкого уровня или центры маржинального дохода. Для правильного использования центров прибыли или центров маржинального дохода, следует помнить, что прибыль появляется как результат сопоставления

всех доходов предприятия и затрат, то есть конечным финансовым результатом, тогда как маржинальный доход устанавливает соответствие между частью доходов предприятия и прямыми затратами, соответствующими этой части, и поэтому является промежуточным финансовым результатом. Для определения итогового прибыли кроме доходов и расходов имеющихся бизнес - направлений нужно учитывать и те расходы, которые осуществляют общефирменные службы.

В уже приведенном выше примере на предприятии есть два бизнес - направления - "Сигареты" и "Напитки" - и обслуживающие подразделения: общефирменной транспортная служба и бухгалтерия. Оба бизнес - направления пользуются их услугами, и расходы, связанные с их функционированием возникают вне самих бизнес - направлений, в бухгалтерии и транспортной службе, которые структурно относятся ни к одному из них и при расчете прибыли предприятия тоже должны быть учтены. Поэтому на основе предприятия создается один центр прибыли (ЦП), где формируются ЦМД соответственно количеству бизнес - направлений и два ГО: бухгалтерии и транспортной службы.

Вершиной всей финансовой структуры есть центры инвестиций. Они не только отвечают за объем заработанной прибыли, но и могут управлять необратимыми активами (основными средствами и нематериальными активами). Это означает, что центр может осуществлять инвестирование и изъятия средств. В этом случае центр инвестиций обязан обеспечить окупаемость этих инвестиций и, таким образом, он ответственен за рентабельность всех активов фирм. Терминологическое происхождения названия центра инвестиций связано не с тем, что он занимается инвестициями, а с тем, что в западных источниках вложенный в предприятие капитал, распределенный в оборотные и внеоборотные активы, трактуется как "весь инвестированный в предприятие капитал". Поэтому в отличие от центра прибыли, отвечающий за прибыль (эффективность оборотного капитала), центр инвестиций соответствует уже за все инвестированный в предприятие капитал и поэтому имеет право управлять основными средствами и, следовательно, осуществлять инвестиции / дезинвестиции.

С целью общей оптимизации деятельности предприятие меняет состав своих основных средств, ведь прибыль зарабатывают с помощью использования основных средств (земли зданий и сооружений, станков, транспорта и другого оборудования), с помощью которых производят и (или) реализуют продукцию. И потенциал предприятия в текущем периоде в значительной степени зависит от состава основных средств, которые позволяют выработать и реализовать определенное количество продукции определенного же качества, а значит, и получить прибыль. Отсюда заинтересованность предприятия

управлять основными средствами, наращивая свой потенциал. Поэтому Центр инвестиций - это, как правило, самостоятельное предприятие, или в составе многоуровневой структуры (аналогичного Центра прибыли).

Однако, как показывает практика, Центром инвестиций может быть и подразделение в составе предприятия, если оно самостоятельно определяет, какими основными средствами собирается оперировать при осуществлении хозяйственной деятельности, например, региональный филиал. В свою очередь, возможно, что и в филиале могут выделяться свои внутренние центры инвестиций, например, "Опт" и "Розница". Подразделения "Опта" будут основные средства, определенные им самостоятельно (офис, складской терминал, транспорт), а "Розница" - свои (магазин, торговое оборудование). Таким образом, перед руководством филиала оба эти направления отвечают как за маржинальный доход (прибыль) своего направления, так и по эффективности использования ими основных средств. А филиал отвечает за те же показатели, только уже перед предприятием. Ответственность Центра инвестиций определяется коэффициентом ROC - рентабельностью всего инвестированного в предприятие капитала.

Центры финансовой ответственности - это важный элемент управления бюджетом юридического лица. Это которые ответственны за достижение цифровых показателей. Также эти отделы занимаются распределением ответственности за эту деятельность между сотрудниками внутри организации.

Основные особенности центров финансовой ответственности организации

Предприятия, которые в своей структуре имеют соответствующие центры, отличаются двумя ключевыми признаками:

• выделение отдельных структурных единиц для осуществления работы центров;
• присутствие четко выстроенной иерархической системы подчиненности, в которую входит данный центр;
• большая роль работоспособности отдела в отношении экономической эффективности организации;
• наличие бюджетной структуры, которая позволяет составлять планы и отчеты применительно к различным финансовым центрам;
• организация ставит перед отделом задачи по корректному составлению финансовых (бюджетных) планов и их успешной реализации для достижения определенных результатов.

Управление доходами и расходами организации с помощью центров финансовой ответственности в системе бюджетирования имеет ряд особенностей:

1. Поставленные перед отделом задачи распределяются по каждому отдельному показателю по различным уровням, не выходя за пределы организации. За каждую часть работы назначается отдельное ответственное лицо.
2. Формирование целей и планов и их претворение в жизнь осуществляется посредством работы в рамках единой системы координат организации.
3. При работе сотрудники ориентируются на показатели финансового типа.
4. Полученные в результате работы результаты анализируются с учетом тех факторов, которые были отмечены в составленном плане.
5. По итогам работы производится сверка поставленных целей и достигнутых показателей.

В работе центров финансовой ответственности (ЦФО) важную роль играет специальное подразделение (центр финансового учета), который занимается осуществлением текущей деятельности организации и ведением учета ключевых показателей расходов и доходов. При работе этого отдела в первую очередь определяется место, в котором возникли затраты (МВЗ). Центр финансовой ответственности организации отвечает перед руководством за их появление, а ЦФУ занимается их учетом для дальнейшего прогнозирования работы.

В большинстве случаев является объект технологического типа. Это обусловлено тем, что его нормальное функционирование требует регулярного вложения бюджетных денег в материалы, сырье, содержание и другие расходные статьи. Для деятельности каждого МВЗ не требуется создания отдельного центра финансовой ответственности. Это связано с низкими затратами по сравнению с другими сферами работы организации.

Если предприятия большое, в него входит несколько ЦФО. В совокупности они образуют финансовую иерархическую структуру. Эта система определяет порядок соподчиненности всех центров финансовой ответственности предприятия. Правильное построение структуры позволяет добиться высокой эффективности при совместной работе всех отделов по управлению бюджетными показателями.

Критерии классификации центров

Бюджетные отделы можно систематизировать по разным основаниям. Чтобы определить, какие типы центров финансовой ответственности можно выделить, следует учитывать экономические показатели, являющиеся предметом контроля отделов. Такой критерий разграничения подходит для всех организаций, независимо от сферы деятельности, отрасли и размера.

Основными показателями выделения групп центров финансовой ответственности в бюджетировании являются:

• затраты за аналогичные периоды;
• прибыль в установленном промежутке времени;
• инвестиционные показатели при соотношении в процентах вложенных финансов и полученной от них прибыли;
• показатели доходов (прибыли), которая была получена по всем расходным статьям, с учетом понесенных затрат.

Классификация отделов

На основании указанных показателей выделяют следующие виды центров финансовой ответственности:

1. Отвечающие за затраты (осуществление производственного процесса, закупки, административные и коммерчески).
2. Доходные отделы, которые занимаются разработкой основных направлений деятельности организации.
3. Центры реального дохода, которые несут ответственность за конкретную ветвь деятельности, а также за прибыль, приносимую организации этой ветвью. В состав этого отдела входят центры по затратам, которые отражают производственные расходы, и по доходам, получаемым этим направлением. Этот отдел может являться или входить в объединение нескольких предприятий.
4. Центры прибыли, которые отвечают за сохранение положительного баланса организации после произведения всех необходимых затрат и их подсчета. Чаще всего такой центр представляет отдельную организацию или их объединение. В случаях, когда финансами руководит отдельное юридическое лицо, в него входят центры по расходам, доходам и чистой прибыли.
5. Инвестиционные отделы. Эти типы центров финансовой ответственности занимаются вложением бюджетных средств организации и изменением активов внеоборотного характера. Их главной задачей является повышение эксплуатационной эффективности на основе инвестируемых денежных средств (с учетом коэффициента ROI). В структуру таких организаций входит несколько центров прибыли, предприятие целиком, холдинг или группа юридических лиц промышленного направления. В компаниях, которые занимаются инвестированием получаемой прибыли в другие проекты, инвестиционные и доходные центры являются одним и тем же.

Деятельность и особенности работы центров затрат

Для любого предприятия одним их важнейших показателей является размер расходов, которые связаны с эффективностью использования ресурсов и работы организации в общем. Центры по затратам являются отделами, осуществляющими этот учет. Они делятся на две группы: функциональные и производственные.

Производственные центры рассматривают материальные вложения и трудовые затраты всех подразделений организации. Они не занимаются ценообразованием, но осуществляют работы по расходам ресурсов предприятия и учету его затрат. Руководители таких центров контролируют, чтобы затраты соответствовали установленному плановому уровню, а также работают над минимизацией издержек.

Функциональные затратные центры отвечают за хозяйственные потребности и издержки, связанные с проведением различных экономических, юридических и финансовых операций.

Особенности создания центров финансовой ответственности в структуре предприятия

Для любой организации правильный учет статей доходов и расходов играет важную роль, позволяя не только сохранить рентабельность предприятия, но и увеличить его доходы. Построение эффективных центров финансовой ответственности - это длительный процесс, который начинается с проведения анализа организации и структуры предприятия. Анализ проводится в четыре этапа:

• выделение организационных звеньев с помощью формирования списков;
• выстраивание иерархии подчиненности между разными звеньями, начиная с руководителя компании и заканчивая рядовым исполнителем;
• нумерация звеньев с учетом вложенности.

После проведения соответствующего анализа структуры организации и ее деятельности делаются выводы об определении направления работы компании. После этого проводится структуры.

Построение системы отделов осуществляется путем составления справочника с указанием каждого звена и его характеристик (доходов, затрат, прибыли и инвестиций). Некоторые организации формируют в штате все указанные отделы, другие - какой-то один. Составленная матрица значений помогает квалифицировать источники каждого из центров.

Например, у компании X итоговыми значениями могут быть следующие:

• прибыль - компания;
• инвестиции - компания;
• доходы - продажи;
• затраты - маркетинг, финансисты, администрация и кадровые работники.

После окончательного распределения направлений того или иного отдела формируется иерархическая пирамида, которая отражает подчиненность каждого отсека. Затем в каждом из них назначается руководитель, в обязанности которого входит контроль за работой отдела и ответственность за это. Все эти данные собираются в структурированную информационную таблицу и хранятся в документах компании.

Взаимосвязь центров финансовой ответственности и учета затрат

Учет течения бюджетных средств является одной из обязанностей соответствующего центра. Он является инструментом, который позволяет распределить управление компании. Проведя децентрализацию власти на предприятии, отдел передает часть ответственности от высших управленцев к персоналу среднего и низшего звеньев.

Независимо от того, какие типы центров финансовой ответственности можно выделить, они объединяются тем, что не многие из них осуществляют учет затрат и имеют право распределять прибыль. Многие отделы, занимаясь доходно-расходной деятельностью организации, не имеют при этом права участвовать в распределении получаемой ответственным центром прибыли. Особенно часто такая ситуация встречается в крупных компаниях с большим штатом сотрудников.

Те отделы, которые занимаются обоими этими вопросами, могут намного лучше измерить, оценить и соотнести построенные планы и их итоговую реализацию. Многие специалисты считают, что эффективнее всего работает учет управленческого типа, так как он наиболее эффективно способствует получению доступа к актуальным цифровым показателям, изучение которых поможет принять правильное решение в отношении финансов.

Если при бухгалтерском учете была выстроена правильная управленческая финансовая цепь, в работе будет применяться конкретная (целевая) достоверная информация. Соответствующие базы данных и отчетов по ним составляются в двух формах: по центрам оценки и по подразделениям в структуре организации. В них анализируются технологические нововведения, конкретные виды изделий и финансовые предполагаемые решения.

Для составления таких отчетов рекомендовано применять простую и удобную в изучении информационную систему. Чтобы она была наиболее эффективной, необходимо при ее создании учитывать возможности децентрализации власти и факт персональной ответственности управляющего персонала за финансовые показатели организации.

Значение децентрализации в структуре организации

Наиболее эффективными являются организации, в которых наряду с наличием бюджетирования, центров ответственности в финансовом планировании, а также иерархической структурой, используется принцип децентрализации ответственности. Это связано с тем, что традиционный подход к деятельности предприятия большую роль отводит анализу ошибок линейных менеджеров.

При реализации принципа децентрализации ответственности больше внимания уделяется конечному результату работы, а не техническим моментам. В таких компания чаще проявляется инициатива сотрудников, внедряются новаторские и инновационные идеи. В итоге повседневные рабочие задачи решаются намного быстрее, что в результате позволяет оптимизировать работу компании в целом.

Центр финансовой ответственности - это отделы, которые могут существовать в компании, при этом не совпадая с ее производственной или организационной структурой. В некоторых случаях под одним центром выстраивается своя иерархия из вспомогательных отделений, которые занимаются различными направлениями деятельности организации, что находятся во взаимосвязи и контролируются вышестоящим центром.

Бюджет ответственных центров

Одним из важнейших понятий в работе центров является бюджет. В нем учитываются все затраты и прибыли подразделений. При этом могут не учитываться денежные средства по листу баланса и движение финансов. Это связывается с тем, что указанные в инансовых документах виды и направления деятельности организации не контролируются центром.

Анализируя вышеуказанные положения, можно сделать вывод, что ответственность рассматриваемых отделов ограничена. Это связано с тем, что основная цель центров финансовой оценки - достижение запланированных показателей. Исключения составляют только центры учета, которые, помимо основной деятельности, занимаются контролем соблюдения ограничений и нормативов.

Классификация ЦФО в соответствии с особенностями коммерческой организации

Основой для разделения центров по группам являются применяемые в коммерческой организации понятия функциональности и задачи соответствующих контролирующих отделов. По этому критерию выделяют основные и вспомогательные центры.

Основные отделы финансовой ответственности занимаются изготовлением продукции, выполнением работ и оказанием установленных уставными документами услуг. В таких компаниях затратами является себестоимость продукции. Самыми распространенными примерами таких центров являются цеха и отделы сбыта.

Вспомогательные отделы финансовой ответственности занимаются обслуживание основных. Их расходы и затраты подразделяются по главным отделам и суммируются, после чего высчитывается их реальная себестоимость. Самыми распространенными примерами таких центров являются административно-хозяйственные отделы, службы технического контроля, ремонт и мастерские инструментов.

Взаимосвязь ответственных и затратных центров

В некоторых организациях эти два центра являются идентичными. В этом случае затраты возникают в структурных конкретных единицах, которые потребляют ресурсы. Сотрудниками отдела составляются планы, устанавливаются нормативы потребления и ведется учет, позволяющий контролировать расходы (затраты) и обеспечивать хозяйственный расчет в организации.

Чаще всего центры финансовой ответственности отвечают за несколько отделов предприятия одновременно. При этом руководители разных подразделений отказываются отвечать за издержки в работе других отделов. В таких случаях решения об отнесении затрат к какому-либо центру принимаются руководителем организации.

Центры финансовой ответственности играют огромную роль в деятельности любой компании, занимаясь учетом и контролем расходов, доходов, прибыли и вариантов инвестирования.

Бюджетное управление — оперативная система управления предприятием по центрам финансовой ответственности с помощью бюджетов. позволяющих достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Следовательно, построение системы бюджетирования базируется на концепции децентрализованного управления и выделении ЦФО в рамках организационной структуры предприятия".

Попутно заметим, что организационная и финансовая структура функционально различаются. Финансовая структура показывает, как формируется прибыль. Она отражает структуру стоимости, денежных потоков, логику формирования финансового результата. Организационная структура , в свою очередь, определяет порядок подчиненности подразделений компании (предприятия).

Управление по центрам финансовой ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. Как самостоятельная система она позволяет оценить вклад каждого полразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, наблюдать за их формированием на всех уровнях управления и повысить на этой основе экономическую эффективность хозяйствования.

При составлении бюджетов в первую очередь нужно ориентироваться на модель бизнеса. Вначале необходимо разобраться, как устроена цепочка стоимости, из каких бизнес-процессов состоит деятельность предприятия. Исходя из этого можно сформировать финансовую структуру, которая отражает структуру видов деятельности и центров ответственности за результат.

Таким образом, финансовая структура предприятия представляет собой иерархическую систему центров финансовой ответственности.

Вообще центр финансовой ответственности - это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие операции, конечная цель которых — оптимизация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Как правило, выделяют следующие центры финансовой ответственности: затрат, дохода, прибыли, инвестиций, контроля и управления.

Центр затрат - это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководители которых контролируют только затраты (например, производственный участок, производственный цех).

Формирование центров затрат должно осуществляться с учетом организационных и технологических особенностей предприятия. Степень детализации затрат различна в зависимости от масштабов организации и целей, поставленных руководством. Руководитель ЦФО обладает определенными полномочиями и финансовой ответственностью за произведенные затраты.

Центр дохода - это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководители которых отвечают только за выручку от продаж продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом (например, подразделения маркетингово-сбытовой деятельности).

Выделяя центры доходов, руководство считает последние основным показателем для оценки результатов деятельности менеджеров. Выбирая в качестве основного оценочного критерия доход, следует учитывать, что доходы каждого ЦФО должны быть сформированы объективно, независимо от величины дохода в целом по организации, и что рост доходов одного центра не должен вести к снижению дохода другого центра.

Центр прибыли - это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководители которых отвечают не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности.

Примером такого ЦФО может являться дочерняя компания холдинга, находящаяся на отдельном балансе. Руководители таких центров прибыли обладают расширенными полномочиями и несут большую ответственность, чем менеджеры центров затрат. Руководители контролируют доходы и расходы в целом по организации и заинтересованы в увеличении прибыли, поскольку именно по этому показателю оценивается эффективность их работы.

Центр инвестиций - это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководители которых отвечают не только за выручку и затраты но и за капиталовложения и эффективность их использования.

Примерами центров инвестиций являются крупные дочерние компании промышленных холдингов. Главной целыо центра инвестиций является максимизация рыночной стоимости компании.

Приведем практический пример формирования финансовой структуры на примере мебельного предприятия.